Ката коучинг

Основная тема статьи – «ката коучинг» по книге Майка Ротера «Тойота ката». Ранее в стаьях, мы уже описывали саму книгу и теперь мы пойдем дальше и рассмотрим другую не менее важную тему, связанную с тем, а как собственно освоить технологию ката совершенствования, то есть к ката коучинга, изложенную в 4 части книги.

Для начала определимся с понятиями.

Говоря ката коучинга, надо сначала понять - что означает слово ката. Википедия на этот счет дает следующее определение:

Ката (ударение на первом слоге) – это формализованная последовательность движений, связанных принципами ведения поединка с воображаемым противником. Принцип изучения боевого искусства на основе ката состоит в том, что повторяя ката многие тысячи раз, практик боевого искусства приучает свое тело к определенного рода движениям, выводя их на бессознательный уровень. Таким образом, попадая в боевую ситуацию, тело работает «само» на основе рефлексов, вложенных многократным повторением ката. Таким образом, говоря ката коучинга, мы имеем ввиду навык, доведенный до автоматизма, вошедший в плоть и кровь, что и является нашей целью.

А что такое коучинг? Википедия дает на сей счет следующие определения:

Коучинг – это метод консалтинга и тренинга, отличающийся от классических консалтинга и тренинга тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решение совместно с клиентом.

Коучинг – это тренинг самореализации в форме беседы, во время которой коуч несет ответственность за ход сессии, а клиент за ее содержание.

Таким образом отличие коучинга от всех видов консультирования – это ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг – это умение подвести человека к самостоятельным выводам.

Основоположник коучинга

На самом деле коучинг вышел из спорта. Первым основы коучинга разработал Тимоти Голви — знаменитый в прошлом тренер по теннису. Впервые его концепция коучинга была изложена в книге «Теннис как внутренняя игра», изданной в 1974 г. Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника. Голви утверждает, что если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это позволит игроку научиться самому достигать эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет.

В издательстве Альпина Паблишер в 2013 году вышла книга Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра» в которой он распространяет идеи спортивного коучинга на все сферы деятельности, включая бизнес и приводит примеры эффективного решения бизнес проблем при помощи коучинга.

Исходя из данных выше определений, ката коучинга – это набор формализованных действий по коучингу, доведенных до автоматизма, помогающий обучать сотрудников компании ката совершенствования.

В данной статье будем исходить из того, что все хорошо знакомы с такими понятиями, как ката совершенствования, текущее состояние, целевое состояние, циклы PDCA.

Ката коучинга мы будем рассматривать именно в связи с необходимостью внедрять в нашу деятельность ката совершенствования. Конечно, коучинг не единственный способ внедрения тех или иных технологий совершенствования, но, поскольку компания Тойота успешно использует коучинг в своей работе, мы будем изучать именно этот подход.

Начнем с основных положений по коучингу, изложенных в книге Тимоти Голви «Работа, как внутренняя игра». Книга достаточно большая и мы остановимся в данной статье только на 9 главе которая называется коучинг и представляем Вам основные (21) положения.   

Итак, что такое коучинг?

1. Коучинг – это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте, то есть без реальной практики коучинг освоить невозможно.

2. В коучинге необходим очень важный ингредиент, которому нельзя научить: забота не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым работает коуч.

3. Коуч не решает проблем. Его задача – учить меньше, чтобы при этом позволить ученику научиться большему. Его задача – заставить человека почувствовать себя способным найти свое собственное решение.

4. Большая часть работы коуча – это хорошо слушать, но есть еще кое-что очень важное. Эффективный коуч должен выполнять роль зеркала для своих учеников, чтобы ученики могли видеть в нем свой мыслительный процесс. Коуч может попросить ученика думать о проблемах вслух, чтобы «подслушать» его мысли.

5. В любом общении, то, что человек слышит, гораздо важнее того, что говорящий рассказывает и обычно между ними образуется большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель сможет услышать его сообщение, тем выше вероятность передачи сообщения слушателю. Сразу вспоминаются два звена цепочки Лоренца: «Сказать, не значит быть услышанным», и «Услышать, не значит понять».

6. Транспонирование – то есть умение поставить себя на место другого человека - возможно самый главный прием коуча. Это не обязательно означает, что коуч соглашается с точкой зрения другого человека, но при этом коуч узнает, как можно больше о его образе мыслей и чувствах. Словно в поговорке: «Не суди о человеке, пока не пройдёшь милю в его мокасинах».

7. Метод транспонирования позволяет коучу получить более насыщенную картину трех основных уровней: мысли, чувства и желания. То есть коуч должен обязательно получить для себя исчерпывающие ответы на вопросы о том, как мыслит, что чувствует и что желает его ученик.

8. Вопросы коуча связаны с поиском информации не ради рекомендации готовых решений, а ради того, чтобы помочь ученикам думать самим и находить собственные решения. В идеале конечный результат каждой беседы с коучем – это ученик, уходящий с чувством повысившейся способности к самосовершенствованию.

9. Коучинг делится на три вида: беседа об осознании (получение ясной картины текущей реальности), беседа о выборе (ясная картина возможного будущего результата) и беседа о доверии во время которой ученик приобретает информацию о важности доверия в решении проблем. В ходе любой беседы присутствуют «осознание», «выбор» и «доверие», хотя какой-то один из этих факторов может доминировать над двумя другими.

10. Беседа об осознании нужна, чтобы помочь ученику повысить осознание того, что есть – иными словами, важных аспектов текущей реальности. Коуч, задавая вопросы, может сделать текущую реальность более отчетливой и ясной. Осознание – целебно! Зерно каждого вопроса обычно заключено в предыдущем ответе.

У Альберт Эйнштейна однажды спросили: «Если у вас на решение задачи есть один час, как бы вы действовали?». Он ответил: «Я бы 55 минут анализировал задачу, а последние 5 минут реализовывал контрмеры». Интересно, что мы зачастую действуем наоборот.

11. Беседа о выборе нужна, чтобы показать ученику, что он способен делать выбор и двигаться в направлении желаемой цели.

12. Беседа о доверии. Возможно, самый важный результат любой беседы с коучем – появление у ученика чувства того, что его уважают, ценят, и он может двигаться вперед. Это основа доверия человека к себе, которая дает человеку веру в обретение способности добиваться результата. Осознание - это все равно, что «фары», выбор – все равно, что «руль», а доверие – все равно, что «топливо» для автомобиля.   Поскольку доверие к самому себе – естественное свойство всех детей, работа коуча заключается в том, чтобы помочь ученику отучиться сомневаться, бояться и ограничивать себя неотвратимо накапливающимися допущениями. Доверие, пожалуй, самый деликатный аспект бесед с коучем.

13. Обратная связь часто считается также основным приемом коуча. Первый вид обратной связи – это обратная связь в виде зеркала. Смысл ее для ученика заключается в большем самоосознании. Второй вид обратной связи возникает, когда коуч говорит о том, что он замечает. Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» - просто сообщение о том, что наблюдал коуч.  Делает он это с единственной целью – усилить осознание или подтолкнуть мысль ученика, при этом он ничего не оценивает.         

14. Когда оценочная обратная связь необходима, она должна подчиняться некоторым общим основным правилам. Она должна быть направлена на действие, а не на исполнителя, основана на наблюдении факта, проведена по стандартам о которых стороны заранее договорились, проведена компетентным человеком, проведена в интересах повышения способности достигать самостоятельных результатов.       

15. Коучинг – это танец в котором ведет не коуч, а ученик! Самый лучший способ для коуча научиться своей роли – знать, что означает быть учащимся, который получает преимущества от общения с коучем.

16. Менеджер – коуч должен научиться носить разные шляпы в разной обстановке. В шляпе менеджера он может сказать своей команде: «Вот это нам нужно сделать за такое-то время и с такими-то ресурсами». Если же он в шляпе коуча, то он, возможно, скажет: «Теперь, когда вы представляете себе цели, чему вам нужно научиться, чтобы достичь их?» Коуч - это тот, с кем вы должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая свои недостатки, ошибки и личные устремления. По этой причине в некоторых средах функции коуча и менеджера лучше поручать разным людям.

17. Повышенные конкурентные требования в новом веке требуют от бизнес-менталитета большего сходства с менталитетом человека. Теперь без глубокого понимания человеческого фактора и умения общаться с ним ничего может не получиться. Угроза увольнения недостаточна для того, чтобы добиться сотрудничества. Лучшие работники будут независимо мыслящими людьми, которые, если им не нравится, как с ними обращаются, будут просто искать лучшую рабочую среду. В наши дни существуют разные стили коучинга от жесткого до мягкого. Стиль – это одно, а сущность – другое. Важно, чтобы была забота. Коуч должен заботиться об ученике с которым работает и тот должен знать об этом. Тогда найдется место как для жесткого, так и для мягкого стиля.

18. Забота коуча об ученике и уважение к нему должны быть явными. Чем более они очевидны для ученика, тем жестче может быть коуч. Но если вы слишком суровы с кем-либо, кто вам не доверяет, вы убьете как раз то, что собираетесь оживить. Поэтому заботливый коуч должен быть мудрым и знать, когда следует быть жестким, а когда ласковым.

19. Коучинг можно рассматривать не как процесс сложения, а как процесс вычитания или отучения от того, что мешает движению вперед к желаемой цели ученика.

20. Существует три способа научиться коучингу. Наименее эффективный первый способ – это теория и обучение. Но два самых важных способа – это прямой опыт коучинга и общение со своим коучем. Старайтесь как можно больше быть коучем и как можно чаще обращайтесь к своему коучу за помощью. И в том и другом случае учитесь тому, что эффективно, а что нет. Если Вам не нравится работать со своим коучем, то, возможно, вы никогда не станете хорошим коучем для других.

21. Независимо от учебной среды надо всегда помнить о трех принципах коучинга: «осознании», «выборе» и «доверии». Тогда повышенная способность ученика достигать целей приходит естественным образом.

Кейс из практики компании Coca-Cola.

Маркетинговая команда в одном из подразделений компании Coca-Cola придумала новую маркетинговую стратегию и представила ее своей национальной команде менеджеров по работе с клиентами. Стратегия сводилась к серьезным изменениям в продажах набора продукции и услуг. Как обычно, они потратили много времени, много средств и усилий, чтобы подготовить очень бодрую презентацию. Событие было объявлено большим успехом, потому что менеджеры по работе с клиентами приняли новый план без особого сопротивления.

Однако через три месяца, изучая результаты осуществления плана, маркетологи с ужасом обнаружили, что, за несколькими исключениями, менеджеры по работе с клиентами не следовали ему. Они приводили в свое оправдание разные причины и ссылались на планы воплощения новой стратегии когда-нибудь в будущем. В то же время каждый менеджер по работе с клиентами сообщил команде, что стратегия имеет смысл и что они понимают ее логику. Маркетинговая группа испытала ужасное разочарование. Они ведь собирались сообщить руководству, что их новый план успешно воплощается.

Тогда они пригласили Тимоти Голви в качестве коуч-консультанта. Они описали ситуацию в нескольких предложениях. Мол: «Все менеджеры по работе с клиентами согласились с планом, но не действуют по нему. Мы действительно не знаем почему. Когда мы спрашиваем их об этом, они отвечают, что верят в план и в ближайшем будущем возьмутся за его воплощение. Мы не можем ничего предложить, кроме типичной «программы внедрения», которая будет стоить очень дорого как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени и наших чувств».

Наверное, они хотели получить готовое решение от Тимоти Голви, но его у него не было. Он задал команде один вопрос: «Не пробовали ли вы поставить себя на место менеджеров по работе с клиентами и выяснить, что думают, чувствуют и хотят менеджеры по работе с клиентами?»

Маркетологи знали об этом приеме, но не пользовались им раньше. Сначала каждый сделал это самостоятельно, делая заметки, а потом поделился с командой. Все пришли к единому мнению при ответе на вопрос: «Что я думаю?». Все были уверены, что менеджеры по работе с клиентами приняли стратегию плана, разработанную маркетологами. Они смотрели на Голви, как будто все в порядке.

Потом они сделали еще один шаг по просьбе Голви – спросили: «Что я чувствую?» Опять они пришли к единому мнению, но на этот раз оно сопровождалось большим «АГА!». Суть удивления сводилась к следующему: «Я боюсь пробовать новое… Боюсь, что это угроза связям и отношениям, которые я устанавливал в течение многих лет… Боюсь, что я недостаточно компетентен, чтобы достичь своих целей таким образом.» Маркетологи были потрясены тем, что не задумывались об этом. Голви предложил им продолжать думать – теперь уже «на уровне чувства и фокуса» - о чувствах менеджеров по работе с клиентами по отношению к группе маркетинга. Ответ был единогласным: «мы боимся сказать им о том, что нам страшно».

Когда Голви попросил их закончить упражнение вопросом «Чего я хочу?», ответ, опят же, был достаточно однородным. «Мы хотим продолжать делать все по-старому, но чтобы ребята из маркетинга думали, что мы согласны с их программой и готовимся реализовывать план».

-          Так как же вам видится проблема сейчас? – спросил Голви.

-          У нас две проблемы. Первая – как помочь менеджерам по работе с клиентами почувствовать себя увереннее и поверить, что они справятся с новым планом. Вторая – как изменить среду, чтобы они могли без опасений сказать нам, что они чувствуют, - вот какой был ответ. Они согласились, что вторая проблемы сложнее, но в конечном счете важнее, и ее решение могло предотвратить многие ошибки и напрасную трату усилий в будущем.

Примерно за пять минут они сами решили первую проблему. Это было нетрудно – после того как они выявили ее. Уже сам факт признания второй проблемы был огромным шагом вперед в их культуре, где никто и никогда не допускал мыслей о чувстве некомпетентности. Вся сессия заняла менее получаса и закончилась тем, что они пошли совсем в ином направлении. Вместо того, чтобы «насильно добиваться соответствия новым требованиям», команда начала устранение препятствий для коммуникаций между разными уровнями в организации.

Как это часто бывает в таких случаях, коуч-консультант говорил очень мало, а команда смогла за короткое время сделать очень многое. В результате значительно улучшилась их способность достигать результата.

Коллеги, всего в книге Тимоти Голви 10 глав. Я познакомил вас лишь с девятой главой под названием «Коучинг». Остальные главы также представляют для всех нас большой интерес, но из-за недостатка времени, я рекомендую ознакомиться с ними самостоятельно.

Теперь, когда мы прошли небольшую теоретическую подготовку, перейдем к основному источнику, который мы анонсировали для сегодняшнего заседания книжного клуба – к книге Майка Ротера «Тойота ката» и непосредственно к её четвертой части, которая носит название «Ката коучинга: как на Тойота организовано обучение ката совершенствования».

Большинство из вас прочли эту книгу, а некоторые не один раз, поэтому я не стану излагать основное содержание книги, а остановлюсь на основных моментах коучинга по Майку Ротеру. Для меня всегда удобнее воспринимать книги, изложенные в виде сборника принципов, например, принципы Мацусита, или 14 принципов Дао Тойота. Поэтому я систематизировал на свой лад информацию из части 4 Ката Коучинга в виде также 14 принципов, так уж получилось. Надеюсь, что такой подход будет более удобен и вам для продвижения на пути освоения ката коучинга.

Принципы Ката Коучинга

1. Принцип приоритетности цикла коучинга.

Основная задача коуча – задавать правильные вопросы. На Тойота, исходя из их богатейшей практики, пришли в следующему важному набору из пяти вопросов, которые считаются архиважными для коуча. Считается, что эти вопросы коуч должен постоянно задавать своему ученику на каждом цикле PDCA.

1.      Каково целевое состояние? (Вызов)

2.      Каково реальное состояние сейчас?

3.      Какие препятствия мешают достичь целевого состояния? Устранением какого препятствия вы сейчас занимаетесь?

4.      Каков следующий шаг? (Начало следующего цикла PDCA)

5.      Когда мы сможем пойти и посмотреть, чему мы научились, сделав этот шаг?

Эти 5 вопросов и являются своего рода ката в коучинге. То есть формализованная последовательность действий, которую надо повторять тысячи раз, чтобы это вошло в плоть и кровь как самого коуча, так и его учеников. Каждый следующий вопрос опирается на предыдущий. Вопросы должны задаваться коучем именно в этой последовательности и в таком составе. А ученик должен отвечать каждый раз на эти вопросы и вести записи циклов PDCA, проводя соответствующий анализ – чему он научился на каждом цикле.

2. Принцип незаменимости собственного опыта.

Прежде чем стать наставником, нужно побыть учеником. Чтобы сопровождать и направлять других по пути ката совершенствования, наставник должен обладать значительным опытом самостоятельного выполнения ката совершенствования. Иными словами - начинать надо с низов, с нарабатывания собственного опыта.

3.Принцип преимущественного участия руководителей всех уровней в улучшениях.

Ката совершенствования на Тойота должны заниматься в первую очередь лидеры команд, лидеры групп, начальники смен и производственные инженеры различных уровней и проводить соответствующий коучинг. Такая работа по улучшению процесса должна занимать значительно больше 50% их рабочего времени, что не удивительно, ведь на Тойота ката совершенствования - это способ управления. На их долю приходится 90% всех реализованных улучшений. И только 10% улучшений осуществляется самими операторами процесса.

По аналогии в любой компании ката совершенствования и ката коучинга в первую очередь должны заниматься линейные и функциональные руководители всех уровней, начиная от бригадиров и начальников смен на складах и производствах и заканчивая генеральным директором.

4. Принцип приоритета повышения способностей к совершенствованию над самим совершенствованием.

Основная задача менеджеров и лидеров на Тойота – не совершенствование само по себе, а повышение способности людей к совершенствованию. Именно эта способность, с точки зрения Тойота, делает компанию сильнее.

Развитие у людей способности к совершенствованию на Тойота не поручают отделу персонала и отделу обучения и развития. Это часть повседневной работы и от менеджеров ожидают, что они будут обучать своих сотрудников ката совершенствования. Ката совершенствования – часть процесса управления персоналом изо дня в день. На Тойота считают, что человек учится, когда работает над реальными проблемами.

5. Принцип тотального наставничества.

На Тойота у каждого есть свой наставник. Отношения наставник – ученик не обязательно привязаны к организационной иерархии. В разные годы у людей разные наставники.  Практическая отработка ката совершенствования и ката коучинга может занять даже 10 лет, пока они настолько войдут в привычку, что человек станет хорошим наставником.

Одна из ключевых задач Тойота в ходе стремительного роста компании – обеспечить достаточное количество наставников.

6. Принцип неотъемлемости трех элементов диалога «наставник-ученик».

Ката коучинга - это диалог наставника и ученика, что, возможно, берет начало в буддистком методе преподавания – от мастера к ученику.

Первый элемент диалога. Добиться того, чтобы ученик под руководством наставника самостоятельно что-то понял. Наставник дает ученику неопределенное задание, очерчивает потребность или проблему. Затем коуч спрашивает, что предлагает ученик. Ответ помогает наставнику определить, как ученик мыслит и что наставник должен предложить дальше.

Второй элемент диалога. Хотя ученик и отвечает за реализацию, наставник в значительной мере несет ответственность за результаты, но при этом не должен предоставлять ученику готовые решения. Это пересечение сфер ответственности создает связь между ними, ведь если ученик потерпит неудачу, деятельность наставника подвергнется критическому анализу. Наставник работает над тем, чтобы направить ученика «в коридор» поведения, предписанный ката совершенствования, но в конечном итоге наставник должен принять решение, выработанное учеником.

«Если ученик не научился, значит, учитель не научил» – таково распространенное выражение, часто используемое на Тойота.

Третий элемент диалога. Наставник ожидает, что ученик будет совершать незначительные ошибки, применяя ката совершенствования, и именно в эти моменты он может особенно много узнать. Сам же наставник увидит, какой еще коучинг потребуется. Иными словами, наставник позволяет ученику совершать небольшие промахи, если они не влияют на заказчика, но не дает сразу готовые ответы.

Самая лучшая, хотя и с примесью горечи, похвала для наставника – если ученик ощущает, что научился и достиг целевого состояния самостоятельно.

7. Принцип нейтральности вопросов коуча.

Люди чувствуют отличие между по-настоящему нейтральным вопросом и попыткой убедить их.  Разница между использованием вопросов с целью заставить человека прийти к предложенному вами решению и использование вопросов, чтобы выяснить, как человек думает и чему ему нужно научиться, огромна. Помните: наставник спрашивает, что думает ученик, чтобы определить, как ученик мыслит.

8. Принцип обязательности использования в диалоге формата А3.

Диалог наставника и ученика поддерживается через формат отчета А3. Подготовка емкого и точного формата А3 заставляет выработать глубокое и ясное понимание ситуации. Наставник видит, как ученик мыслит, а значит – какой шаг он должен сделать дальше и какие навыки ему важно развивать. Документ А3 помогает создать нейтральную ситуацию без обвинений, предоставляя и наставнику, и ученику точку концентрации. Если есть какой-то важный момент, вопрос или вывод, он должен быть отражен в А3. А3 составляют в рамках совместной работы наставника и ученика, многократно переходя от одного к другому.  Если нет нескольких переходов туда и обратно, значит, документ А3 используется неправильно. На создание хорошего А3 уходит больше времени, чем можно подумать: иногда несколько недель или даже месяцев. Следует меньше говорить и больше общаться, концентрируясь на том, что написано в А3. Следует избегать неподготовленных обсуждений, которые обычно не основаны на фактах и данных, быстро забываются; по сути, это потери времени. Если нет данных, нечего и обсуждать.

9. Принцип важности пяти шагов практического решения проблем на Тойота.

Выше мы уже говорили, что проблемы требуют немедленного реагирования в отличие от планового совершенствования процессов для которого лучше подходит цикл коучинга. В этом случае приведенный здесь набор шагов и соответствующий набор вопросов более удобен, чем пять вопросов цикла коучинга.

1.      Выберите проблему: осознание проблемы. (Что?)

2.      Поймите ситуацию («иди и смотри»). (Где? Как?

3.      Исследуйте причины. (Почему?)

4.      Выработайте и испытайте контрмеры.

5.      Отследите результат.

10. Принцип немедленного реагирования на отклонения от нормы.

Если отправиться на поиск причин с опозданием, их след теряется и решение  затрудняется. Мы в этом случае упускаем возможность научиться чему-либо. Если проблемами не заниматься своевременно, маленькие проблемы накапливаются и вырастают в большие и сложные. С другой стороны, говорить людям, что качество -  это важно, но не реагировать на проблемы – это значит на словах утверждать одно, а делать другое.

Реагировать на отклонения процесса от нормы должны в первую очередь не производственные операторы, а лидеры команд, линейные и функциональные руководители.

11. Принцип первоочередности локализации проблемы.

Когда вы узнаете о проблеме ее нужно отслеживать пока вы не найдете место где может скрываться причина. Надо стараться не заниматься исследованием причин до того, как проблема не будет локализована.

12. Принцип приоритета фактов и данных.

Наставник предпочитает факты и данные, а не мнения.  Нам свойственно, обсуждать разные мнения, которые часто уводят нас в сторону от рассматриваемой проблемы. Когда же мы обсуждаем факты и данные, мы приземляемся, спускаясь с небес и вносим реальный вклад в решение проблем.

13. Принцип однофакторности экспериментов.

Контрмеры следует реализовывать последовательно, а не параллельно. Изменение более одного фактора единовременно повышает число переменных, из-за чего становится труднее различить причины и результаты и решить проблему. Все мы еще по школьной программе математики знаем, что решить уравнение с одним неизвестным намного проще, чем решать систему уравнений с большим количеством неизвестных. А если уравнения нелинейные, то и тем более, там уже без интегралов и дифференциалов не обойтись. Так и в нашей с вами жизни.

14. Принцип «Давай пойдем и посмотрим».

Наставник должен отвечать быстро, но видеть ему нужно, только то каким будет следующий шаг. Наставник не может знать весь путь целиком, но он обязан достаточно хорошо понимать ситуацию, чтобы знать каков следующий шаг, к которому надо направлять ученика. А если следующий шаг неясен, ответом почти всегда будет: «Давай пойдем и посмотрим». В большинстве случаев следующий шаг – это получение более конкретных фактов и данных. Этот подход значительно повышает эффективность экспериментов с наставничеством. Ученики часто ощущают давление: им хочется поскорее дать ответ, даже не зная его. Наставник должен вместе с учеником подойти к точке, где «Я не знаю» станет приемлемым ответом. И когда ответом будет «Я не знаю», нужно «пойти и посмотреть».

Таковы на мой взгляд основные принципы ката коучинга, вытекающие из книги Майка Ротера и которые следует соблюдать, чтобы быть успешным в коучинге.

Кейс.

Поиск Тиной и Дэном источника брак на участке отделки боковой панели.

Друзья, я хотел еще несколько слов сказать о кейсе, представленном в книге Тойота Ката. К сожалению анализ всего кейса займет много времени, не менее часа и поэтому я решил обратить внимание только на действия Тины, как коуча, в соответствии с темой моего выступления – ката коучинга.

Вы все читали книгу, поэтому я всего лишь коротко напомню основное содержание кейса. По поручению Пола -  помощника начальника цеха отделки, Тина – лидер группы и Дэн – лидер команды, ищут причины увеличения брака на 8% за последнее время. Действуют они по методике, описанной в книге Майка Ротера под названием «Шаги по практическому решению проблем на Тойота».

В итоге оказывается, что брак допускали новички, которые насаживали гайку на болт при включенном гайковерте в результате чего в четырех случаях из десяти срывалась резьба и возникал брак, связанный с неправильной установкой пистона, необходимого для внутреннего отделочного элемента боковой панели автомобиля. Причем в существующем стандарте не было указаний насчет того, что гайковерт должен быть выключен при насаживании гайки на болт.

Моя цель показать действия Тины, как коуча, чтобы увидеть, что Тина не подсказывает Дэну готовых решений, она сама их не знает, а ведет его в рамках коридора, обусловленного методикой, задавая ему вопросы и помогая осознать проблему, локализовать место возникновения, понять истинную причину, выработать контрмеры и отследить результаты.

Шаг 1. Выберите проблему: осознание проблемы

• После встречи с Полом Тина, лидер группы на участке отделки В, решила проанализировать убытки из-за брака, чтобы определить, где в ее группе стали производить больше брака.

• Она также попросила каждого из пяти лидеров команд посмотреть записи по браку, составленные ими за текущую неделю, чтобы найти такую же информацию. Анализ показал, что чаще всего бракуется внутренний отделочный элемент боковой панели в команде Дэна.

• Тина решила, что ее цель – начать принимать меры по снижению брака этого отделочного элемента.

• Тина решила поговорить с Дэном, лидером команды, занимающейся установкой этого элемента отделки, чтобы ознакомиться с его пониманием ситуации.

• Поговорив с Дэном, Тина поняла, что он не разобрался с проблемой отделки боковой панели, хотя были признаки, указывающие на существование такой проблемы. Тина осознала, что ей нужно работать с Дэном над дальнейшим развитием его навыков решения проблем.

Шаг 2. Поймите ситуацию («иди и смотри»)

• Она попросила Дэна посмотреть на все забракованные детали и сказать ей, что он заметил.

• Тина ответила, что представителей входного контроля они пригласят, когда закончат свое расследование.

• Тина попросила Дэна не делать поспешных выводов и еще раз оценить качество элементов.

• Тина предложила Дэну пойти и понаблюдать за процессом установки отделочного элемента боковой панели.

• Тина и Дэн проанализировали существующий стандарт работы по отделке боковой панели.

• Тина спросила Дэна, не заметил ли он, что может вызывать проблемы.

• Тина попросила его посмотреть снова, в этот раз сконцентрировавшись на том, какие действия член команды совершает, чтобы установить гайки на болт. Когда Дэн снова посмотрел забракованные детали, он заметил, что на конце одного из трех монтажных болтов на каждой детали была повреждена резьба.

Шаг 3. Исследуйте причины

• Тина предложила сначала проверить взаимосвязь между числом забракованных деталей и наличием в команде процесса новых членов. Они обнаружили значительный рост числа дефектов в этих случаях. 

• Тина спросила Дэна, знает ли он какие ошибки члена команды приводят к повреждению резьбы.  Дэн ответил, что не знает.

• Тина предложила еще раз сходить в цех и внимательнее посмотреть, как в действительности поступают операторы и при каких обстоятельствах повреждается резьба.

• Тина предложила Дэну проследить за работой одного из новых людей в процессе. Они заметили разницу. Этот оператор насаживая гайку на болт, оставлял гайковерт включенным.

• Тина предложила провести эксперимент, чтобы удостовериться, что наблюдаемый ими способ работы действительно может привести к срыванию резьбы.

Шаг 4. Выработайте и испытайте контрмеры

∙       Тина и Дэн взяли несколько бракованных элементов отделки и гайковерт и попробовали монтировать деталь так, как видели это в процессе.

∙       Теперь Тина и Дэн узнали, что для правильной насадки гайки на болт гайковерт обязательно должен быть выключен.

∙       Тина и Дэн снова посмотрели стандарт работы. В нем ничего не говорилось о том, что оператор должен сначала насадить гайку на болт и только потом включить гайковерт.

Тина попросила Дэна исправить стандарт работы на основании полученной информации и рассказать об этом на совещании лидеров команд.

Шаг 5. Отследите результаты

∙       Тина и Дэн еще три месяца отслеживали брак на участке В.

∙       Тина доложила о ходе решения проблемы Полу, заместителю начальника цеха отделки.

Майк Ротер пишет, что скорее всего эта история произошла в течение всего лишь одной смены. Это важно с точки зрения планирования рабочего дня наставника.

Если наставник хочет, чтобы ученики досконально понимали ситуацию, действовали не спеша и меняли по одному фактору за раз, то циклы от шага к шагу должны быть короткими и следовать без задержек. Если менеджеры пытаются втиснуть наставничество в уже сформированные графики, например, дождаться заранее спланированного еженедельного совещания, процесс будет слишком медленным. Произойдет следующее:

1.      Ситуация в процессе и вокруг него, скорее изменится;

2.      Если двигаться медленно, возрастает давление и потребность в решении проблемы, из-за чего люди будут пропускать этапы ее решения и поспешно реализовывать контрмеры.

Подводя итоги данному кейсу обратим еще раз внимание на то, что на Тойота – не обязательно выработка наилучшего решения сегодня же, а гораздо важнее развитие способности людей в организации решать проблемы. Наставник не получает дополнительных очков за то, что подал идею лучше, чем ученик.

У наставника может возникнуть искушение (особенно у неопытных наставников) попробовать привести ученика к другому решению, о котором думает он сам. Но это не наставничество в стиле Тойота. Если ученик удовлетворительно решит проблему, что позволит достичь целевого состояния, наставник должен это принять.

Заключение

В заключении хочу привести цитату известнейшего гуру менеджмента Питера Друкера:

«Сейчас мы принимаем тот факт, что обучение – это процесс длиною в жизнь, стремление не отстать от изменений. И самая актуальная задача – научить людей учиться.»

Мне кажется эта цитата очень удачно отражает дух ката коучинга и его смысл.

Хочу пожелать всем компаниям успехов в освоении этого нелегкого, но интереснейшего подхода в бизнесе.